Le CMA derrière la marque CMA

François Renauld a connu 25 patrons différents au cours des 25 années qu’il a cumulées jusqu’à maintenant à titre de PDG de l’Ordre des CMA. Occuper le poste permanent de chef d’orchestre de l’organisme signifie donc pour le titulaire de devoir s’adapter, année après année, à des couleurs de personnalités multiples et à des styles de leadership très variés.

Afin de bien saisir l’ampleur du défi, il faut comprendre le contexte. Si l’Ordre des CMA était une PME, il y aurait un patron – le PDG – et il y aurait une trentaine d’employés à gérer. Il y aurait des clients – les 7200 membres, c’est sûr, et les employeurs qui en bout de ligne achètent le produit CMA – à satisfaire. Les choses seraient simples et claires.

Mais voilà : dans l’univers professionnel, la vie est un peu plus complexe. Le Code des professions exige que les 45 ordres professionnels qui ont pignon sur rue au Québec soient chapeautés par un conseil d’administration. Celui de l’Ordre des CMA compte 24 personnes. Autrement dit, François Renauld a dû jusqu’ici soutenir, orienter, motiver et encourager environ 600 membres du CA au cours de son mandat à titre de stratège en chef. Le moins qu’on puisse dire, c’est que l’homme, en plus d’avoir développé un réseau de contacts très enviable, fait preuve d’habiletés relationnelles et politiques exceptionnelles.

Si l’intéressé ne comprend vraiment pas qu’on en fasse tout un plat – pour lui, dit-il, « Tout ça est naturel. Je me sens très à l’aise dans un tel environnement », les ex-présidents de l’Ordre, eux, y voient un exploit. Pierre Carrier, FCMA, est de ceux-là : « François ne m’a jamais donné de conseils. Il ne m’a jamais dit comment agir comme président du Conseil de l’Ordre. Mais il m’a toujours protégé, m’évitant bien des erreurs. Pour lui, chaque nouveau président est le meilleur. Il analyse, prend la mesure de son homme et agit en conséquence par la suite. »

Tout le personnage est là, dans cette dernière phrase. On dit de François Renauld qu’il ne laisse rien au hasard. Il est reconnu par les personnes qui le côtoient comme étant patient, déterminé et perfectionniste. Et il souscrit entièrement au fameux PODC, le crédo de tout bon dirigeant : pour que tout fonctionne rondement, il faut planifier (de préférence longtemps d’avance), organiser, diriger et contrôler.

De toute évidence, François Renauld l’a mis en pratique, ce crédo. Ainsi, durant les 20 premières années de son mandat, il a été le seul maître à bord pour tout ce qui a trait au fonctionnement interne de l’organisation. Il y a cinq ans, afin de faciliter le processus de relève, les dirigeants de l’Ordre ont décidé de modifier la structure hiérarchique et d’adjoindre au PDG un vice-président principal. « Je prenais trop de place, reconnaît-il. Depuis, j’ai pu me dégager du quotidien et me consacrer davantage aux relations externes et aux questions de gouvernance. »

N’empêche, il avoue avoir encore du mal à déléguer. « Mais bon : il faut en arriver à accepter les limites de ce que l’on peut faire; les journées n’ont tout de même que 24 heures. »

Stratège et persuasif

Il reconnaît – sans gêne aucune – qu’il n’aime pas se faire dire quoi faire. Comment concilie-t-il ce désir de tracer son propre chemin avec son rôle d’éminence grise ? « Je ne cherche pas à avoir les projecteurs braqués sur moi. Je n’ai aucun besoin de ce type d’attention. Je suis très heureux de laisser au président du Conseil le rôle de porte-parole. Ce qui m’allume dans ce travail, c’est d’abord de concevoir les meilleures stratégies possible pour faire progresser l’organisation; ensuite, de convaincre tout mon monde – le CA, les membres de l’Ordre et l’équipe de permanents – de la pertinence de mes propositions. En fait, j’ai vite appris que, si je n’aimais pas me faire dire quoi faire, il fallait que je sache précisément ce que j’avais envie de réaliser. Voilà pourquoi je tâche de proposer des menus alléchants qui font saliver. »

Ainsi, lorsqu’arrive le temps de préparer le plan stratégique triennal, par exemple, François Renauld mobilise tout le monde. Durant des mois, chaque aspect est réfléchi, discuté, reformulé et fait l’objet de consensus. Il ne lui viendrait jamais à l’esprit de se présenter devant le conseil d’administration, tout bonnement, comme ça, avec une nouvelle idée, aussi originale ou prometteuse soit-elle. Il s’assure toujours d’un maximum d’appuis avant de soumettre officiellement une proposition au vote.

C’est aussi ce qu’il fait avec le budget annuel de l’organisation, qui passe par toute une série d’étapes de validation avant d’être présenté au Conseil. « Et ce processus est nécessaire : il y a 20 CMA autour de la table ! »

Poussant plus loin le souci d’une gouvernance modèle, François Renauld a décidé de soumettre la candidature de l’Ordre aux Grands Prix québécois de la qualité en 2004. L’organisme est alors devenu le premier ordre professionnel québécois à obtenir ce prix.

« On ne parle pas d’un concours d’affaires ordinaire ici, souligne le PDG. Il nous a fallu six ans pour mettre en place tous les éléments du fameux Qualimètre. De plus, pour gagner, nous avons dû démontrer des résultats probants sur une période continue de trois ans. J’ai dû être très persuasif pour convaincre mon monde de l’intérêt de la démarche, car tout le boulot de préparation s’ajoutait à la charge courante de travail. Au moment de la remise du prix, nous sommes allés le chercher tous ensemble. L’Ordre a obtenu beaucoup de visibilité grâce à cette réalisation. Mais surtout, ça nous a permis de peaufiner dans les moindres détails tous les aspects de l’organisation. »

Dans ce contexte où abondent les processus de fonctionnement et les niveaux d’approbation pour toute décision importante, un nouveau président pourrait-il arriver en poste et exiger un virage radical ? François Renauld sourit à cette idée :  « Il faut dire que, pour accéder à la présidence, les candidats doivent avoir déjà siégé aux comités ou au conseil d’administration de l’Ordre depuis quelques années. Ils s’imprègnent ainsi progressivement de la culture organisationnelle. Au moment où ils arrivent en poste, ils sont donc parfaitement préparés pour occuper une telle fonction. »

M. Renauld reconnaît que, de l’extérieur, ce fonctionnement peut paraître lent et lourd. « Certains nous demandent parfois si ce processus n’est pas un peu sclérosé alors que tout évolue à la vitesse grand V autour de nous. Je leur réponds que nous avons suffisamment de marge de manœuvre et de souplesse pour être capables de réagir et de profiter d’occasions d’affaires intéressantes lorsqu’il s’en présente. »

Patient et déterminé

À son arrivée en poste en 1983, constatant que la profession de RIA (Registered Industrial Accountant) se transformait rapidement, une évidence s’impose aux yeux de François Renauld : « Il fallait développer une nouvelle marque de commerce qui reflète mieux la réalité des RIA ». De plus, porter un titre anglais dans le Québec péquiste du début des années 1980 était considéré comme une hérésie totale. Mais voilà : l’Office des professions ne pouvait accepter la proposition qui visait à remplacer le titre de RIA par celui de CMA sans qu’elle reçoive l’aval de l’Office québécois de la langue française (OQLF). Et ce dernier refusait d’admettre l’utilisation francisée des mots « management » et « accrédité ». Problème.

En fouillant le sujet, François Renauld constate qu’un terme peut être approuvé par l’OQLF si démonstration est faite qu’il est passé dans l’usage. Le PDG engage alors trois linguistes. Avec leur aide, il produit un document de 150 pages démontrant que management et accrédité sont utilisés abondamment dans la littérature universitaire de l’époque.

Mais ça ne suffit pas à faire débloquer le dossier. Il faudra attendre que les Libéraux arrivent au pouvoir. Le hasard faisant bien les choses, Claude Ryan, qui avait donné son appui au projet des CMA alors qu’il était dans l’Opposition, est nommé ministre responsable de la Charte de la langue française et de l’application des lois professionnelles ! Ça ne pouvait mieux tomber. En 1987, il livre la marchandise. Au total, il a fallu 10 ans pour que l’Ordre obtienne enfin un changement de nom qui était déjà devenu réalité ailleurs au Canada, alors qu’il s’agissait au départ d’une initiative québécoise. Une brillante idée qui allait faire en sorte que le titre soit totalement bilingue.

Poursuivant sur sa lancée, François Renauld pèse alors de tout son poids pour enrichir la formation menant au titre de CMA. Cinq ans plus tard, les premières cohortes d’étudiants entreprenaient le Programme de leadership stratégique (qu’on appelait alors le Programme professionnel), qui a fait la réputation de la profession depuis.

Compétiteur

En augmentant ses exigences, la profession a gagné l’intérêt des jeunes, tant et si bien que les CA et les CGA commencent à envier sérieusement le positionnement que les CMA se sont donné, surtout depuis que le gouvernement a affiché sa volonté, en décembre 2007, de mettre un terme au monopole des CA en matière de comptabilité publique.

« Une des raisons pour lesquelles je suis resté si longtemps à l’Ordre, c’est précisément parce que c’est un milieu concurrentiel qui nous force à nous distinguer, à nous tailler une place, à réaliser des choses hors du commun. Si nous étions en situation monopolistique - avec les travers que ça induit au chapitre de la gestion –, j’aurais sans doute voulu relever de nouveaux défis ailleurs depuis longtemps », lance François Renauld.

… mais aussi conciliant et réaliste

Oui mais, justement : si les différences entre les titres ne tiennent plus, grosso modo, qu’à un positionnement marketing, l’idée de la fusion des trois ordres ne refera-t-elle pas surface aussi rapidement qu’on l’a enterrée récemment ?

En 25 ans, François Renauld a assisté à quatre tentatives de passer la bague au doigt de la mariée. « En 2004, nous étions à la veille de déclencher un référendum. Nous étions rendus si loin que même l’organigramme était prêt; il n’y manquait que les noms », révèle-t-il. Seulement voilà, le projet de fusion prévoyait que tous les comptables porteraient désormais le titre de CA, en ajoutant les mots 
« management » ou « vérificateur » pour préciser les spécialités. Or, les membres des différents ordres n’étaient vraiment pas prêts à abandonner aussi facilement leur identité respective. « Le sentiment d’appartenance est très vif chez les membres des trois ordres. À mon avis, l’une des façons de faire passer le projet consisterait à respecter le caractère identitaire des trois groupes, comme le font les conseillers en relations industrielles agréés (CRIA) et les conseillers en ressources humaines agréés (CRHA). Ces deux groupes ont des formations semblables sans être similaires, et pourtant, ils cohabitent dans le même ordre professionnel, tout en gardant leur titre respectif. »

François Renauld est convaincu que la nécessité de cette fusion resurgira à l’ordre du jour très rapidement. D’abord parce que, parmi les 45 ordres professionnels de la province, la comptabilité est le seul secteur d’activité qui soit représenté par trois groupements distincts. Ensuite, parce que le Québec connaît une pénurie importante de comptables depuis plusieurs années. « Finalement, parce que ce serait tout simplement logique – sur le plan de la gestion, de la visibilité et du poids politique qu’obtiendrait ainsi la profession – qu’un seul ordre de plus de 
30 000 membres voie le jour », expose-t-il.

On peut certainement compter sur la persévérance et la crédibilité de notre homme pour faire avancer l’idée, lui qui affirme haut et fort qu’il n’a nullement l’intention de quitter son poste. « Je n’ai que 62 ans, je me sens en pleine forme et j’adore mon travail. » Alors, l’histoire de François Renauld avec la marque CMA ne s’arrêtera pas là.